Michael Elley, CIO, Baptist Health
Dans une organisation performante, le service informatique répond-il aux demandes des chefs d’entreprise ou les DSI présentent-ils des idées à l’entreprise pour améliorer l’efficacité et la convivialité ? Ou est-ce une combinaison des deux ?
C’est un débat vieux comme le monde — ou, du moins, aussi vieux que l’aube des services informatiques. Ce qui est beaucoup plus important, ce sont les conversations qui ont lieu, qui tournent en grande partie sur ce qui peut être fait pour alléger le fardeau des prestataires.
“Dans de nombreux cas, non seulement l’informatique est à la table, l’informatique est la table », a déclaré Bradd Busick, SVP et CIO chez MultiCare Health System, lors d’une table ronde. « Et donc, être capable de mener un dialogue réfléchi avec nos partenaires sur des capacités auxquelles ils n’auraient peut-être pas pensé est essentiel. Cela fait partie de nous gagner le droit d’être entendu.
Vik Krishnan (directeur général, TeleVox), qui a également participé au panel, ainsi que Michael Elley (CIO, Baptist Health) ont accepté. Maintenant, plus que jamais, “un bon CIO fonctionne comme un technologue à l’esprit commercial”, a-t-il déclaré. “C’est leur travail d’écouter ces problèmes et d’aider à établir des priorités et à trouver des moyens par lesquels l’informatique peut essentiellement les résoudre.”
Ce que des dirigeants comme Busick apprennent, c’est que cela nécessite une tactique différente. Chez MultiCare, son équipe a adopté une stratégie planifier-faire-étudier-ajuster dans laquelle les dirigeants de toute l’organisation se réunissent tous les 90 jours pour évaluer les initiatives en cours et déterminer si des changements doivent être apportés.
En conséquence, l’organisation est devenue plus agile, a-t-il noté. « Les victoires qui sortent de ces fenêtres de 90 jours sont les éléments qui guident notre feuille de route. Ils aident à dicter le rythme et les capacités que nous recherchons. En même temps, “ils sont suffisamment fréquents pour nous permettre de pivoter afin de ne pas rester bloqués dans une mise en œuvre de deux ans”.
Partenaires commerciaux aux commandes
L’autre avantage clé de ces fenêtres d’engagement de 90 jours, selon Busick, est qu’en demandant aux partenaires commerciaux de rendre compte de leurs projets, cela les place aux commandes, tandis que le CIO agit en tant qu’organisateur. « C’est le rythme que nous avons pris. Il s’agit désormais plus d’un examen d’entreprise que d’un événement informatique », a-t-il déclaré. “Pour moi, ce changement culturel me dit que nous sommes sur la bonne voie.”
Bradd Busick, SVP et CIO, Système de santé MultiCare
Il souligne également l’importance d’impliquer d’autres dirigeants tout au long du processus. Par exemple, lorsque MultiCare a déployé une nouvelle plate-forme de centre d’accès pour créer une expérience plus transparente, il a fait appel à des représentants du marketing, de l’expérience des patients et des communications pour diriger l’initiative, qui a eu un impact immédiat. « Ce n’était pas un projet technologique. Il était dirigé par l’entreprise; L’informatique n’était qu’un catalyseur.
C’est révélateur de l’évolution du rôle du CIO, passant de technologue à un leader qui est « capable de parler couramment les affaires », a déclaré Busick. Une partie de cela consiste à pouvoir quantifier la valeur des initiatives informatiques. En tant que CIO, « vous justifiez toujours le budget. Pourquoi votre personnel a-t-il la taille qu’il est ? Pourquoi payons-nous autant pour la solution X ? »
Plus que des chiffres
Et bien que les mesures puissent grandement contribuer à valider les investissements, il ne s’agit parfois pas seulement de chiffres.
Lorsque MultiCare a lancé Moxi, un robot autonome qui utilise l’IA pour effectuer des livraisons, Busick a pu livrer des chiffres impressionnants. En six jours, il a effectué 648 livraisons, travaillé 364 heures (l’équivalent d’environ 45 équipes) et économisé plus de 321 000 étapes. Pour les infirmières, retirer ces tâches de leur assiette signifie pouvoir passer plus de temps avec les patients, ce qui est un argument de vente important. “Ce sont les histoires qui attrapent les jambes dans les hôpitaux”, a-t-il déclaré. “Quand les gens voient que l’équipe fait quelque chose pour aider à enlever un caillou dans leurs chaussures, c’est gagnant-gagnant pour tout le système.”
La capacité de communiquer cette valeur – et, ce faisant, de justifier le coût des robots – devient primordiale pour les DSI et autres dirigeants, a noté Elley. « Il s’agit de brosser un tableau de la raison pour laquelle une technologie sera meilleure pour l’organisation. Si cela peut diminuer une partie de la douleur, c’est ce que nous essayons de faire.
Et cela ne doit pas nécessairement être une énorme douleur pour faire une différence, a déclaré Busick. En fait, certaines des plus grandes victoires de son équipe sont dues à des problèmes qu’ils ont découverts lors d’une rencontre avec des cliniciens. “Ce sont des choses qui n’ont pas été soulevées lors des réunions A3, mais ce sont des cailloux tangibles dans la peau des personnes qui font un travail de première ligne.” Par exemple, un moniteur qui n’affiche pas correctement les signes vitaux ou un câble pour une machine d’anesthésie qui se débranche facilement. « Comment résoudre ce problème ? Comment mettre en place des solutions pour prévenir un problème avant qu’il ne survienne ? Ce sont les choses les plus précieuses que nous pouvons réparer pour notre personnel de première ligne. »
Fruits mûrs
Krishnan était d’accord, notant que bien que les initiatives de transformation puissent recueillir le plus de couverture, les DSI devraient garder un œil sur les fruits à portée de main. Un exemple est les rendez-vous de référence, dont la plupart sont encore programmés manuellement. En utilisant la plate-forme d’engagement des patients de TeleVox, les organisations peuvent entièrement numériser le processus, qui s’est avéré augmenter la satisfaction dans un court laps de temps, a-t-il déclaré.
Vik Krishnan, directeur général, TeleVox
Elley a vécu des expériences similaires chez Baptist, où parfois les projets les plus réussis sont ceux qui démarrent avec une poignée de médecins. “Commencez à petite échelle, puis voyez si vous pouvez créer un élan, faire des progrès et le faire grandir.”
Un autre avantage de commencer petit ? Risque réduit d’épuisement professionnel, a déclaré Elley, qui a exhorté les dirigeants à examiner attentivement le nombre d’initiatives qu’ils entreprennent, quelles que soient leur taille et leur portée. “Nous voulons innover et apporter de nouvelles capacités pour répondre à ces besoins et demandes et aider à surmonter les difficultés que nous rencontrons, mais cela doit être fait en conjonction avec tout ce que nous faisons”, a-t-il noté. “C’est un exercice d’équilibre.”
Pour les DSI, cela signifie considérer non seulement les avantages de l’adoption de la technologie, mais aussi l’impact qu’elle peut avoir sur la main-d’œuvre. “Nous devons donner la priorité à ce sur quoi nous nous concentrons, car nous ne pouvons pas faire grand-chose.”
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