“Soyez audacieux”: Daniel Barchi, directeur informatique, explique comment un déplacement rapide peut augmenter le contrôle

Daniel Barchi, vice-président exécutif et directeur informatique, CommonSpirit

Nous sommes habitués à croire qu’aller lentement est une approche prudente ; et en prenant le temps d’évaluer et de peser les options, nous réduisons les risques. Je ne pense pas. Au cours de ma carrière, j’ai constaté qu’une volonté de prendre des risques, de sauter dans l’inconnu, d’accepter des responsabilités sans se poser trop de questions et d’agir rapidement augmente considérablement la réalisation de cet objectif.

J’ai d’abord appris cette leçon en tant qu’officier de 23 ans à la barre d’un croiseur lance-missiles de la marine américaine de 600 pieds de long. J’étais l’un des trois officiers en rotation de quart 24 heures sur 24 chargés de «conduire» le navire alors que nous faisions le tour de l’Amérique du Sud, puis que nous patrouillions dans la mer Adriatique au large des côtes de la Bosnie.

La conduite est un terme vague; les marins avaient la main sur le gouvernail, les commandes du moteur, les cartes et les radars. Mon travail consistait à parcourir le pont du navire avec des jumelles, à scruter l’horizon, à examiner les cartes, à jeter un coup d’œil au radar et à donner l’ordre de nous diriger en toute sécurité vers notre prochaine mission ou notre prochain port. Si je voyais un pétrolier à l’horizon au large de notre proue bâbord, je pourrais calculer rapidement que nos chemins se croiseraient dans 15 minutes et ordonner un changement de cap.

Toute la journée, même pendant les exercices de tir, les opérations d’hélicoptère et les rendez-vous en cours avec les navires de ravitaillement, j’avais besoin de rester conscient de tous les autres navires et des dangers à l’horizon et d’ajuster constamment le cap ou la vitesse pour garder notre navire en sécurité et sur la bonne voie. Parfois, ce travail devenait d’une complexité effrayante, en particulier dans une voie de navigation très fréquentée ou dans une zone restreinte comme la Manche. À tout moment, tout en avançant à une vitesse d’économie de carburant de 7 nœuds (environ 8 milles à l’heure), je peux être en train de regarder simultanément un ferry traverser notre proue, un bateau de croisière passer à tribord, un remorqueur et une barge s’approcher de nous, et un hors-bord nous dépasse par derrière. Je regardais tout l’écran radar et balayais les 360 degrés de l’horizon autour du navire avec mes jumelles, car, à notre vitesse lente, nous risquions littéralement d’être touchés de tous les côtés.

Un changement de mentalité

Ma compréhension de ce risque a changé pour moi une nuit en mer Méditerranée. Nous étions dans le port de Tarente près du talon de la “botte” italienne lorsque nous avons reçu des ordres urgents pour faire une course à grande vitesse à travers la Méditerranée et à travers le canal de Suez pour prendre une station de lancement de missiles en mer Rouge. Nous avons fait des préparatifs rapides, largué les lignes qui nous retenaient à la jetée, puis avons soigneusement navigué à travers le chenal et ancré les navires. Dès que nous fûmes sortis du port et en sécurité en mer, le capitaine me demanda d’amener le navire à la vitesse maximale pendant que le navigateur traçait une route vers l’Égypte. “Tous les moteurs devant, flanc 3”, ordonnai-je par-dessus le bruit du pont bondé. Nous nous sommes tous stabilisés et avons tenu fermement le navire de 10 000 tonnes tant que deux terrains de football ont commencé à traverser la mer à plus de 35 milles à l’heure.

A vitesse normale, je me serais inquiété des nombreux navires en vue de nous en pleine mer. Ce que j’ai vite réalisé, c’est qu’à cette vitesse incroyable, je n’avais plus à me soucier des navires à bâbord et à tribord ou derrière nous. En fait, à moins que d’autres navires ne soient directement devant nous ou à moins d’un degré ou deux de notre proue, nous avancions si vite qu’ils passèrent tous rapidement et sans danger derrière nous. De toute évidence, notre vitesse accrue a nettement amélioré les performances du navire.

“Sécurité en vitesse”

À ces moments-là, en traversant la haute mer, j’ai appris que la vitesse est sûre, et que se déplacer rapidement peut en fait augmenter le contrôle tout en réduisant le besoin de corrections de trajectoire lourdes. Depuis, j’ai appliqué ces connaissances à de nombreuses situations au cours de ma carrière, tant dans l’industrie des télécommunications que dans le domaine de la santé. Une prise de décision rapide et audacieuse m’a bien servi et a permis à mon équipe et à moi d’atteindre rapidement nos objectifs, même lorsque des problèmes mineurs passent inoffensivement derrière nous.

Vingt ans après cette expérience sur la mer Méditerranée, en tant que CIO d’un système de santé et d’un groupe médical de 4 milliards de dollars, j’ai appliqué la leçon de rapidité audacieuse à un projet de 300 millions de dollars pour mettre en œuvre un DME. Nos trois hôpitaux et nos 1 500 médecins utilisaient 5 systèmes de dossiers médicaux différents et 3 outils de facturation différents. Bien que toutes les parties aient convenu d’acheter et de mettre en œuvre conjointement un système de DME et de facturation commun, il n’existait aucun modèle de standardisation du processus sur une plate-forme unique. Pour mettre en œuvre le système dans les délais et dans les limites du budget, il a fallu un leadership audacieux et une prise de décision rapide.

Pour faciliter un objectif de 36 mois pour l’achèvement du projet, nous avons embauché et formé notre équipe de projet de 150 personnes en trois mois. Nous établissons un calendrier pour toute la durée du projet, sans jamais déplacer aucune des dates de mise en service. S’il était facile de prendre des décisions communes audacieuses au sein du projet et de l’équipe de projet, il était beaucoup plus difficile de tenir chacun des hôpitaux et des cabinets médicaux responsables des décisions partagées. La médecine universitaire est connue pour la prise de décision des patients pour parvenir à un consensus même si cela signifie qu’une initiative ralentit ou même s’arrête. La technologie n’était pas le facteur limitant dans ce cas, mais plutôt le processus organisationnel et la culture.

Par exemple, chacun des 3 hôpitaux a suivi l’efficacité quotidienne de la salle d’opération avec plusieurs mesures, dont une appelée «heure de début du premier cas». Cette mesure mesurait le pourcentage de cas qui ont commencé dans les dix minutes suivant 7 heures du matin. Cette mesure est importante non seulement pour le premier cas, mais parce qu’un retard dans la première opération de la journée affecte chacune des chirurgies suivantes tout au long de la journée. Respecter l’heure de début du premier cas implique que le patient soit dans la chambre et anesthésié, que toute l’équipe chirurgicale soit réunie, que les outils et fournitures appropriés soient en place et qu’un groupe de sécurité pré-chirurgical confirme la procédure actuelle et le patient. Atteindre un délai de début de premier cas de 95 % dans plus de dix salles d’opération est un défi majeur.

Décisions communes

Au fil du temps, chaque hôpital a développé sa propre façon de mesurer le temps de début du premier cas. D’une part, le succès a été mesuré lorsque le chirurgien a fait l’incision initiale. D’autre part, une fenêtre de 15 minutes permettait une marge de manœuvre dans la mesure du succès. Un troisième hôpital a rejeté les données pendant les jours où des réunions de chirurgiens avaient lieu, car on savait que les cas ne commenceraient pas à l’heure ce jour-là. Chacune de ces méthodes fonctionnait pour les hôpitaux tant qu’ils fonctionnaient de manière indépendante.

Cependant, lorsque nous avons mis en place un DME commun, mesurer différemment les heures de début des premiers cas dans chaque hôpital n’était plus une option. Le câblage d’une métrique différente dans le DME pour chaque hôpital aurait annulé les avantages de la normalisation et augmenté le temps et le coût de construction et de maintenance. Le problème était aggravé par le manque d’expérience de travail en commun et le peu d’intérêt à maintenir une norme commune.

La sélection d’une mesure de l’heure de début du premier cas était l’une des plus de 8 000 décisions courantes qui devaient être intégrées dans notre DME au cours des 12 mois précédant la mise en service du système partagé. Même si nous nous sommes efforcés de parvenir à un consensus sur ces choix, un accord sur chaque décision consommerait beaucoup de ressources.

Pour faire face à ce risque de processus potentiel, pour cette décision et chacune des suivantes, nous avons identifié la décision à prendre, une solution par défaut qui fonctionnerait même si ce n’était pas le premier choix de toutes les parties, et la date à laquelle le choix doit être fait. Pour l’heure de début du premier cas, nous avons fixé une date six mois avant la mise en service du DME dans le premier hôpital, informé les responsables de la salle d’opération de chaque hôpital du problème qui devait être résolu et les avons encouragés à collaborer pour parvenir à un accord commun. meilleure définition. La mise en garde était que s’ils ne s’entendaient pas sur un choix commun à la date fixée, notre nouvelle définition commune de la réalisation de l’heure de début du premier cas serait, par défaut, l’heure de l’incision chirurgicale.

Toutes les décisions du projet de 300 millions de dollars ne s’inscrivent pas parfaitement dans ce cadre. Mais en déclarant avec audace le processus décisionnel de notre équipe de projet dans un calendrier agressif, nous avons établi une culture dans laquelle les choix pouvaient être débattus et modifiés sans prendre le projet en otage. Une fois que toutes les parties ont reconnu que la participation active leur permettait de faire des choix cliniques et opérationnels, tandis que la non-participation annulait leur influence, nous avons eu la large participation dont nous avions besoin pour mettre en œuvre le DME commun de manière normalisée. À la suite de cela et de nombreux choix audacieux similaires, nous avons terminé le projet dans les délais et 10 millions de dollars de moins que le budget.

Être audacieux. Il peut y avoir de la sécurité dans la vitesse, et se déplacer rapidement peut augmenter le contrôle.

Daniel Barchi, Senior EVP et CIO chez CommonSpirit, a écrit l’article alors qu’il occupait auparavant le poste de CIO chez NewYork-Presbyterian. Pour voir le message d’origine, Cliquez ici.