Les responsabilités en expansion du CIO moderne
Qu’est-ce qui motive cette évolution? Une analyse récente de Deloitte révèle une tendance significative: les compétences les plus demandées pour les DSI s’étendent désormais bien au-delà de l’expertise technique. La recherche de Deloitte Souligne le sens des affaires, l’orientation stratégique, la gestion opérationnelle et le contrôle du budget en tant que compétences clés recherchées par les employeurs. Cette demande est basée sur une analyse de plus de 46 000 offres d’emploi de 2018 à 2023. Le CIO moderne devrait être un leader qui favorise l’innovation, la collaboration et, finalement, la réalisation d’objectifs organisationnels stratégiques.
Ce n’est pas simplement un changement théorique. Les expériences des DSI en Italie corroborent ces résultats. Giuseppe Ridulfo de Banca Etica souligne que la promotion de la collaboration est au cœur de l’éthique de son organisation. «Nous avons mis en œuvre une formation en leadership interne axée sur les principes coopératifs», explique Ridulfo. «La prise de décision est un processus partagé, même dans une structure hiérarchique.
Au-delà de la collaboration, la sensibilité aux entreprises est primordiale. Les services informatiques doivent communiquer efficacement la valeur de la technologie aux collègues non techniques, garantissant sa pleine utilisation. Comme Rapport de Deloitte Confirme, le CIO est de plus en plus impliqué dans l’orientation organisationnelle stratégique.
Construire des équipes informatiques hautement performantes
Les directives opérationnelles de Ridulfo pour son équipe informatique sont enracinées à la fois dans les valeurs à l’échelle de l’entreprise et sa propre expérience. Banca Etica promeut les équipes interfonctionnelles coordonnées par des chefs de projet, décomposant les silos et favorisant les opérations de liquide. «Chaque membre de l’équipe équilibre les tâches régulières avec des affectations en équipes, nécessitant une hiérarchisation et une approche coopérative», note Ridulfo.
Un élément clé de la philosophie de consolidation d’équipe de Ridulfo est de cultiver un climat interne positif. «Les gens heureux travaillent mieux», affirme-t-il, soulignant l’importance de faire en sorte que chaque membre de l’équipe se sente valorisé et engagé. Il priorise également la priorité des sauvegardes internes, garantissant au moins deux personnes possédant une expertise dans chaque domaine critique. Cette redondance atténue les risques et améliore la résilience de l’équipe. «Le personnel de secours est crucial, en particulier pendant les charges de travail ou les absences de pointe», explique-t-il. «Il garantit la continuité et minimise les retards du projet.»
La délégation est une autre pierre angulaire du style de leadership de Ridulfo. Il s’efforce d’équilibrer la surveillance avec l’autonomisation, accordant aux membres de l’équipe augmentant l’autonomie en fonction de leur ancienneté. «Le leadership trop centralisé étouffe la croissance professionnelle», prévient-il. « Et un leader qui ne délégue pas devient un goulot d’étranglement. »
Un cadre opérationnel de cinq points
Davide Alberici de PBS Holding offre un cadre pratique à cinq points pour l’excellence opérationnelle. Premièrement, il souligne l’importance de la «concentration» – minimisant les distractions et hiérarchiser les objectifs fondamentaux. «Le lieu de travail moderne est rempli d’interruptions», explique Alberici. «Le CIO doit constamment rediriger l’attention de l’équipe vers ce qui compte vraiment.»
La hiérarchisation est essentielle, compte tenu des ressources limitées. Alberici estime que son équipe peut gérer efficacement deux à trois activités clés simultanément. Il préconise également la planification de la contingence. «Si une tâche dépasse notre capacité ou nos compétences, nous explorons l’externalisation ou la réduction de la portée.»
La deuxième règle d’Alberici est une résolution de problèmes proactive. Il encourage les membres de l’équipe à résoudre les problèmes indépendamment, mais offre un soutien en cas de besoin. «Nous évitons une escalade inutile.» Son troisième principe est la «clarté avant la vitesse». Bien que l’agilité soit importante, il souligne la nécessité d’une attention particulière avant de prendre des demandes urgentes. «Est-ce vraiment nécessaire? Pouvons-nous gérer, maintenir et surveiller cette solution? Quels sont les coûts à long terme? Le développement précipité peut être contre-productif.»
La prise de décision basée sur les données est la quatrième directive d’Alberici. Il utilise des indicateurs de performance clés (KPI) – à la fois quantitatifs et qualitatifs – pour suivre les performances et éclairer les choix stratégiques. « Sans données, les décisions sont simplement des suppositions. » Enfin, il met l’accent sur l’intégration des informations opérationnelles à l’analyse des données. «Les perspectives des personnes directement impliquées dans les opérations sont inestimables. Le CIO doit solliciter des commentaires pour s’assurer que la technologie est vraiment efficace et conviviale.»
Saviez-vous?
Saviez-vous? Une étude récente de McKinsey a révélé que les organisations avec des cultures basées sur les données sont 23 fois plus susceptibles d’acquérir des clients et six fois plus susceptibles de les conserver.
Résolution de problème efficace
Marco Ruffini, CIO et CISO de Migal Group, met l’accent sur l’équilibre de la «vitesse, de l’innovation et de la stabilité» lors de la gestion d’une équipe informatique. Ses principes fondamentaux incluent une communication transparente et continue, des processus agiles, une culture de responsabilité et une amélioration continue, et un engagement fort envers la sécurité.
Ruffini souligne que la communication doit être complète, garantissant que les membres de l’équipe comprennent non seulement * ce qu’ils font mais * pourquoi *. Il encourage également les commentaires constants, de la direction à l’équipe et vice versa. «La rétroaction constructive aide à résoudre les problèmes tôt et à entraîner une amélioration continue.» Il promeut des réunions régulières et des plateformes collaboratives pour faciliter le partage d’informations et la résolution conjointe des problèmes.
Ruffini défend de l’automatisation des tâches répétitives et à faible valeur pour réduire les erreurs et libérer l’équipe pour des initiatives plus stratégiques. Il met également l’accent sur l’apprentissage des erreurs. «Chaque tâche doit avoir un propriétaire clair, mais lorsque des problèmes surviennent, l’accent devrait être mis sur la compréhension de la cause profonde et la mise en œuvre d’actions correctives, sans blâmer.» Il défend l’apprentissage continu, garantissant que l’équipe reste à jour avec des technologies en évolution par le biais de la formation et de la recherche.
Pour le conseil:
Pour le conseil: Mettez en œuvre une réunion «rétrospective» régulière après chaque projet pour identifier les leçons apprises et les domaines d’amélioration.
Le CIO transformateur et le modèle de fonctionnement informatique
Les DSI transformateurs investissent en permanence dans leur modèle opérationnel, développant des compétences en gestion de produits et adoptant des méthodologies comme la pensée design, Agile et DevOps. Cependant, ces cadres ne sont pas appliqués rigidement mais adaptés aux besoins spécifiques de l’organisation et de l’équipe, enrichis par la propre expérience du CIO.
De nombreux dirigeants s’inspirent de diverses sources – lecture, voyages, sports. Fabrizio Alampi, responsable de l’information du pays de Colisée Italia, utilise le golf comme métaphore pour la gestion opérationnelle, le leadership stratégique et la prise de décision décisive. «Le golf reflète la patience requise pour les déploiements complexes, la précision nécessaire aux décisions critiques et l’adaptabilité aux circonstances changeantes», écrit-il.
Gartner identifie la gouvernance, la culture et l’exécution de la stratégie comme les trois piliers d’un modèle opérationnel informatique efficace (ITOM). L’ITOM devrait viser à améliorer l’efficacité informatique, à améliorer les résultats de l’entreprise ou à transformer l’entreprise. Le CIO doit aligner l’ITOM avec les ambitions stratégiques et numériques de l’entreprise, concevant un cadre cohérent. En fin de compte, le CIO doit s’assurer que le modèle d’exploitation informatique s’intègre de manière transparente avec d’autres unités commerciales et opérations, même s’ils évoluent. La collaboration, comme souligné à plusieurs reprises par les dirigeants italiens, est primordial.
Alors que les exigences des dirigeants informatiques continuent d’évoluer, le rôle du CIO deviendra sans aucun doute encore plus critique. La capacité de combler le fossé entre la technologie et les entreprises, de favoriser la collaboration et de stimuler l’innovation sera essentielle pour réussir dans les années à venir. Quelles stratégies mettez-vous en œuvre pour préparer votre service informatique à ce paysage en évolution? Comment favorisez-vous une culture d’apprentissage et d’adaptation continues au sein de votre équipe?