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Le numéro d’automne 2025 de MIT Sloan Management Review met en évidence un changement critique dans la gestion efficace: aborder de manière proactive le travail et les conflits invisibles pour débloquer de meilleurs résultats commerciaux. Des articles tels que «Formaliser les procédures d’escalade pour améliorer la prise de décision» et «Get Work Retour sur la gestion visuelle» offrent des stratégies exploitables pour les dirigeants qui cherchent à aller au-delà de la gestion réactive des crises.
Un écueil courant dans de nombreuses organisations est la tendance des employés à augmenter les désaccords à la direction plutôt que de les résoudre directement avec des collègues. Cela crée un terrain reproducteur pour la méfiance et l’inefficacité. «C’était dysfonctionnel», se souvient un ancien employé, décrivant une situation où les plaintes ont parcouru la chaîne de gestion, déformant les détails et consommant un temps précieux. La solution, a-t-elle constatée, a été de permettre aux gestionnaires de coller les employés en communication directe, entraînant une réduction significative des conflits et une escalade inutile.
Ce problème n’est pas isolé. homologues déraisonnables. Cependant, leur travail démontre également que escalade constructive – S’attaquer aux désaccords au niveau approprié et favoriser la résolution collaborative – peut éclairer des problèmes sous-jacents tels que les droits de décision peu clairs, les litiges d’allocation des ressources et les ruptures de communication. Cette transparence permet une résolution appropriée et surface les problèmes de coordination cachés.
Saviez-vous? – Quatre-vingt-quatre pour cent des cadres déclarent régulièrement traitant des collègues déraisonnables, selon des recherches de Hughes et Salvatore. L’escalade constructive, résolvant les problèmes au bon niveau, peut aider à résoudre ces conflits.
Tout comme les conflits non résolus peuvent s’enfuir, les problèmes de conception du travail peuvent rester invisibles jusqu’à ce qu’ils déclenchent une crise. Les auteurs Nelson P. Repenning et Donald C.Kieffer ont développé quatre principes pour conception de travail dynamique qui se sont révélés efficaces dans des environnements de travail physiques comme la fabrication. Reconnaître les défis uniques de travail de connaissanceoù les processus sont moins tangibles, ils ont ajouté un cinquième principe: «rendre l’invisible visible» à travers visualisation.
«Développer une représentation visuelle du travail intellectuel invisible force tout le monde dans un point de vue commun afin qu’ils puissent voir ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas», écrivent les auteurs dans leur prochain livre, Il doit y avoir une meilleure façon: comment fournir des résultats et se débarrasser de ce qui gêne le travail réel (Basic Venture, 2025). Cette approche identifie non seulement les problèmes mais favorise également la conversation, la collaboration et la prise de décision plus efficace.
En fin de compte, la clé de l’efficacité organisationnelle ne consiste pas à éliminer complètement les problèmes, mais à l’identifier et à les aborder plus tôt. En adoptant la gestion visuelle et les procédures d’escalade solides, les organisations peuvent passer de réagir constamment aux crises à la gestion de défis proactive, conduisant à des opérations améliorées et à un avenir plus résilient.
Pour le conseil: – Visualiser le travail intellectuel de la «visible invisible» – peut améliorer la compréhension de l’équipe des processus et identifier les domaines à améliorer, selon Repening et Kieffer.
Pourquoi cela se produit-il?
Les organisations sont de plus en plus confrontées à des défis résultant de problèmes cachés à la fois dans la résolution des conflits et la conception du travail. Les méthodes traditionnelles de gestion des désaccords – les augmenter à la gestion – aggravent souvent les problèmes, créant une méfiance et l’inefficacité. De même, les problèmes dans les processus de travail, en particulier dans le travail des connaissances, restent invisibles jusqu’à ce qu’ils provoquent une crise. Cette approche réactive entrave l’efficacité organisationnelle.
Qui est impliqué?
Les principaux acteurs sont des dirigeants, des gestionnaires et des employés dans diverses organisations. Des recherches de Jonathan Hughes et Gabriella Salvatore se concentrent spécifiquement sur les expériences des cadres. Nelson P. Repening et Donald C. Kieffer sont des auteurs contribuant à la solution avec leur travail sur la conception du travail dynamique. Le MIT Sloan Management Review diffuse cette recherche et des stratégies exploitables.
Que fait-il?
Comment cela s’est-il terminé?