Après une séparation retentissante en 2024, l’entreprise de soins à domicile Cypress HomeCare Solutions a dû repartir de zéro, abandonnant près de 4 millions de dollars d’activités pour reconstruire son activité et son identité.
« J’ai dû tout recommencer », explique Bob Roth, associé directeur chez Cypress, à Home Health Care News. L’entreprise, qui a vu son effectif passer de 18 à 240 soignants en un an, a repensé ses processus de recrutement et façonné sa culture d’entreprise de manière autonome.
Fondée en 1994 et basée à Scottsdale, en Arizona, Cypress propose une gamme de services de soins à domicile, incluant les soins personnels et des programmes dédiés à la démence.
Une rupture stratégique et une nouvelle orientation
La décision de Cypress de rompre son partenariat avec Honor, après quatre ans et un an avant l’échéance prévue de leur accord, trouvait son origine dans des divergences fondamentales sur la stratégie opérationnelle. Bob Roth souligne la nature intrinsèquement relationnelle des soins à domicile : « Ce n’est pas une transaction, mais une relation avec nos soignants, nos clients et leurs familles. »
Réinventer le recrutement post-COVID
La reconstruction de Cypress a nécessité une refonte complète de ses méthodes de gestion de personnel, d’autant plus que le contexte post-COVID avait radicalement modifié le paysage du recrutement. Les soignants, moins enclins à se rendre dans les bureaux, exigeaient une approche plus flexible.
« Beaucoup de choses ont changé depuis la COVID », reconnaît Bob Roth. « Les soignants ne venaient plus au bureau, et ce n’était pas seulement nous. J’ai parlé à de nombreuses entreprises de soins à domicile. Nous avons dû aller les chercher là où ils se trouvaient pour les retrouver, les interviewer et les intégrer dans le fameux entonnoir de recrutement. »
Pour relever ce défi, Cypress s’est associé à de nouveaux acteurs technologiques. La plateforme de recrutement AvaHR permet désormais de diffuser des offres d’emploi sur 18 sites simultanément et d’automatiser la gestion des candidatures. « Dans ces offres d’emploi, il faut être dynamique. Si vous êtes statique, vous tombez au bas de la liste. Nous n’avons plus d’humains pour faire cela. Nous laissons les machines s’en charger », précise Bob Roth.
Parallèlement, l’entreprise a intégré HelloHire, une plateforme de recrutement basée sur l’intelligence artificielle, pour mettre en place des entretiens numériques. Cette innovation a permis d’introduire un entretien virtuel de 10 minutes dès le début du processus.
Avant cette refonte, le processus de recrutement de Cypress comportait quatre étapes : un entretien téléphonique, suivi d’un entretien en personne, une orientation de trois à quatre heures, une rencontre avec le planificateur de l’entreprise, et enfin, un test de dépistage de drogues. Désormais, le nouveau processus inclut des entretiens numériques, l’obtention des informations d’identification, puis un deuxième entretien numérique plus approfondi pour cerner le parcours, l’expérience, les préférences horaires et géographiques des candidats. Toutes ces informations sont transcrites, résumées et importées dans le système AxeCare.
Bien que les troisième et quatrième étapes du processus restent inchangées, la digitalisation des deux premières a considérablement accéléré le recrutement, un atout majeur sur un marché des soins à domicile très concurrentiel. « Quatre-vingt-dix pour cent de nos effectifs vivent d’un salaire à l’autre, donc si vous ne parvenez pas à les intégrer le plus rapidement possible dans le proverbial entonnoir de recrutement, vous allez les perdre », insiste Bob Roth. « Nous sommes capables de réduire un processus qui prenait peut-être trois semaines à trois ou quatre jours pour faire venir quelqu’un. »
Structurer la croissance et bâtir une culture
Dans le cadre de sa stratégie de développement de la main-d’œuvre, Cypress s’est également associé à Homecare Pro, une plateforme de conformité RH, pour gérer les accréditations et les licences de ses employés. En 16 mois, l’entreprise est passée de 18 à environ 240 soignants.
La croissance des effectifs s’accompagne désormais d’un effort concerté pour bâtir une culture d’entreprise forte. Cypress organise des réunions d’information virtuelles deux fois par semaine, dédiées à l’échange sur les cas pratiques, et des rencontres en personne le lundi pour l’ensemble du personnel, ainsi que les mardis et jeudis pour l’équipe des opérations de soins.
Pour renforcer la cohésion d’équipe, notamment au sein d’une main-d’œuvre largement à distance, l’entreprise propose des activités récréatives mensuelles : peinture, lancer de hache, sessions Topgolf et happy hours. « C’est difficile parce qu’on se sent cloisonné. Nous sommes dans un nouveau monde et je pense vraiment que nous devons comprendre où nous en sommes », commente Bob Roth.
Malgré la fin de son accord avec Honor, Bob Roth reconnaît les leçons précieuses tirées de cette expérience. « J’ai beaucoup appris de mon expérience Honor. Les gens étaient incroyablement brillants. Je crois vraiment que mon capital intellectuel a probablement été multiplié par dix parce que j’ai tellement appris d’eux », déclare-t-il. « Ici, je n’étais attaché à aucun des bagages que j’avais auparavant, et j’ai pu pivoter et évoluer vers cette entité que j’ai maintenant. »