Quand le « badgeo » tourne au vinaigre : ces voitures qui ont tenté de changer d’identité sans succès
Parfois, emprunter l’apparence d’un modèle à succès pour lancer un nouveau véhicule peut s’avérer une stratégie risquée. L’histoire de l’automobile est ponctuée de tentatives de « badge engineering » – un terme qui désigne la pratique consistant à vendre le même véhicule sous différentes marques avec des changements cosmétiques mineurs – qui ont mal tourné, semant la confusion chez les consommateurs et sapant l’image des constructeurs. Revue de quelques exemples marquants de cette stratégie sur plus de six décennies.
### Les écueils du luxe réinterprété
Au début des années 1980, General Motors, soucieux de conquérir le segment des petites voitures de luxe, a pris une décision audacieuse : greffer la calandre et le badge Cadillac sur une Chevrolet Cavalier. Le résultat fut la Cimarron, lancée en 1982. Son prix jugé excessif pour un modèle d’entrée de gamme, associé à un moteur quatre cylindres peu convaincant, ont rapidement fait de la Cimarron une cible pour les moqueries. Malgré l’introduction d’un moteur V6 en 1985, les ventes n’ont jamais décollé, marquant un échec cuisant pour la division luxe de GM.
Le groupe Ford a connu une désillusion similaire en 2002. Fort du succès planétaire du F-150, le constructeur américain a tenté de s’immiscer sur le marché des pick-up de luxe avec le Lincoln Blackwood. L’entreprise semblait convaincue de son succès, mais la réalité fut tout autre. Avec seulement 3 000 unités produites, le Blackwood fut rapidement retiré du marché après une seule année modèle, confirmant la méfiance des clients face à cette tentative.
L’industrie du luxe a également été le théâtre de telles mésaventures. Dès 1931, Rolls-Royce avait acquis Bentley Motors. Si pendant des années les deux marques ont partagé des plateformes et des conceptions, la fin des années 60 a vu une fusion plus poussée. La Silver Shadow de Rolls-Royce et la série T de Bentley, lancées en 1965, étaient quasi identiques. Cependant, les clients percevaient Rolls-Royce comme la marque intrinsèquement plus luxueuse. Conséquence : la série T, malgré ses qualités, n’a séduit que 2 280 acheteurs, tandis que la Silver Shadow s’est écoulée à quelque 30 000 exemplaires.
### Quand la taille ne fait pas le luxe
Plus récemment, en 2011, Aston Martin s’est lancée dans une collaboration surprenante avec Toyota. Souhaitant réduire la moyenne de ses émissions de CO2 et répondre à des réglementations environnementales toujours plus strictes, le constructeur britannique a décidé de proposer une version rebadgée de la Toyota iQ. Baptisée Aston Martin Cygnet, cette micro-citadine arborait des finitions et un intérieur retravaillés, ainsi qu’un prix significativement plus élevé. Cependant, la demande fut largement surestimée. Moins de trois ans après son lancement, la production s’arrêtait, avec seulement 786 unités vendues, loin des 2 000 voitures annuelles espérées par Aston Martin.
Ces exemples démontrent que, si le partage de plateformes peut être une stratégie pertinente pour optimiser les coûts et la gamme de modèles, le simple fait de changer un badge sur un véhicule existant, sans réelle différenciation ou valeur ajoutée perçue par le consommateur, est une recette pour l’échec. L’histoire de l’automobile regorge d’autres cas similaires, prouvant qu’il ne suffit pas de changer le logo pour transformer un modèle et conquérir un nouveau marché.