Publié le 16 février 2026 à 13h19. Face à la profonde transformation de l’économie vénézuélienne, les dirigeants sont-ils capables de poser les bonnes questions pour l’avenir, ou restent-ils prisonniers des schémas du passé ? Une analyse comparative avec les expériences de la Bolivie, du Mexique et du Pérou révèle des pistes cruciales pour naviguer avec succès dans cette nouvelle ère.
- Le Venezuela doit s’inspirer des stratégies de stabilisation économique mises en œuvre par la Bolivie en 1985, notamment l’ouverture radicale et la recherche d’investissements dans le secteur extractif.
- L’expérience mexicaine des années 1980-1990 souligne l’importance de rompre avec une économie fermée et dépendante de l’État pour devenir un exportateur compétitif.
- Le cas péruvien, avec son « Fujishock », offre un parallèle frappant en termes de rapidité et d’ampleur des réformes, mais met en garde contre le risque d’obsolescence managériale.
Alors que l’économie vénézuélienne entame une phase de mutation profonde, une interrogation s’impose : les décideurs sont-ils préparés à relever les défis d’un nouveau cycle économique ? S’agit-il d’agir avec l’audace que le moment exige, ou simplement de réagir avec des outils dépassés, issus d’un modèle de gestion en voie de disparition ? Pour réussir à traverser l’année 2026 et au-delà, il est impératif de ne pas se contenter d’une introspection, mais d’analyser les expériences d’autres pays de la région confrontés à des situations similaires.
Quels pays ont connu des crises comparables ? Quelles entreprises, quels secteurs, quels modèles économiques ont prospéré, et lesquels ont échoué ? Trois jalons historiques latino-américains éclairent le présent vénézuélien :
– Bolivie (1985) : Ce cas est une référence pour comprendre comment une petite économie, ravagée par l’hyperinflation, peut être stabilisée grâce à une ouverture radicale. La Bolivie a supprimé les contrôles des changes et réduit au minimum le rôle de l’État afin d’enrayer la chute du produit intérieur brut (PIB), tout en recherchant activement des investissements dans son secteur extractif (mines et gaz) pour générer des liquidités immédiates.
– Mexique (1982-1994) : L’ouverture post-« décennie perdue » est un exemple clé, notamment en raison du rôle central du pétrole et de la dette. Le Mexique a été confronté à un risque de défaut de paiement en 1982, entraînant la fermeture de ses marchés, une situation comparable à l’isolement du Venezuela depuis 2017. La transition mexicaine vers l’Accord de libre-échange nord-américain (ALENA) a marqué un engagement à abandonner un modèle économique fermé et étatique au profit d’une économie ouverte et orientée vers l’exportation.
– Pérou (1990) : Le « Fujishock » est peut-être la comparaison la plus pertinente en termes de rapidité et d’ampleur des réformes mises en œuvre après un déclin économique profond. Après des décennies de contrôle des prix, d’hyperinflation et d’isolement financier international, le Pérou est passé du jour au lendemain d’une économie fermée à une économie de marché libre.
Le cas péruvien est particulièrement révélateur de la situation actuelle du Venezuela. Dans les années 1990, des milliers d’entreprises péruviennes ont disparu, non pas par manque de financement ou de débouchés, mais en raison d’une obsolescence de leur gestion. D’autres, en revanche, ont réussi à se transformer en sociétés multinationales grâce à une refonte de leurs stratégies et de leurs opérations.
Où résidait la différence ?
1. La dualité monétaire comme stratégie de trésorerie
L’erreur la plus courante commise par les dirigeants péruviens au début de la transition a été de considérer le dollar américain comme un refuge plutôt que comme un indicateur d’efficacité. Dans une économie à monnaie duale, la comptabilité est un outil essentiel pour gérer les distorsions. Confondre l’intégration de la devise américaine dans la comptabilité – en tant que monnaie fonctionnelle par rapport à la monnaie locale – avec une solution automatique aux problèmes de gestion financière est une erreur technique aux conséquences opérationnelles fatales.
Les entreprises qui ont prospéré sont celles qui ont dollarisé leurs budgets d’investissement (CAPEX), tout en maintenant une gestion agile de leurs coûts d’exploitation (OPEX).
Le défi pour les dirigeants vénézuéliens sera de mettre en place des structures de coûts dynamiques, protégeant leurs marges en devises étrangères tout en mesurant l’efficacité en temps réel par rapport aux normes internationales. Tenter de répercuter l’inefficacité des coûts fixes sur le prix des produits ne sera pas viable dans ce nouveau contexte.
2. Surmonter « l’anémie technologique »
Des années de sous-investissement ont laissé au Pérou un parc de machines obsolètes. La tentation était de réparer l’ancien, mais la stratégie gagnante a été de se projeter dans l’avenir. L’expérience péruvienne a montré que, lorsque les droits de douane ont été abaissés, les entreprises prospères n’ont pas acheté de machines d’occasion. Elles ont importé des technologies de pointe qui ont réduit leur dépendance à une main-d’œuvre peu qualifiée et leur ont permis d’être compétitives au niveau régional dans de meilleures conditions.
Les chefs d’entreprise et les hauts dirigeants vénézuéliens doivent considérer la technologie comme le seul moyen de gagner en compétitivité. L’automatisation, l’intelligence artificielle, la robotique et les autres technologies de la quatrième révolution industrielle ne sont pas un luxe, mais une nécessité pour rivaliser avec les produits importés qui inonderont le marché local.
3. L’évolution du leadership
Au Pérou, les managers sont devenus des experts en gestion de crise et d’hyperinflation. Mais ces compétences se sont avérées insuffisantes face à un marché ouvert. Les entreprises familiales prospères ont professionnalisé leurs conseils d’administration, les ont ouverts à des experts indépendants et ont rapidement adapté leur gouvernance à la nouvelle réalité. Elles ont compris que « l’intuition de survie » devait céder la place à la gestion des indicateurs clés de performance (KPI) et au respect des normes internationales.
Trente-cinq ans se sont écoulés, et le monde est aujourd’hui beaucoup plus complexe et rapide. Ceux qui occupaient des postes de direction au Venezuela à cette époque étaient pour la plupart au lycée, à l’école primaire, ou n’étaient pas encore nés. Ils doivent désormais gérer un changement profond, similaire à celui du Pérou, mais avec un terrain de jeu plus difficile en raison de l’importance croissante de la transformation technologique.
En 1990, la professionnalisation passait, en simplifiant, par l’embauche d’un bon directeur financier et la vérification des comptes. En 2026, avec l’intelligence artificielle, la robotique, le « big data », les plateformes mondiales et l’hypertransparence, la transition de « pompier » à « architecte » exige une approche plus sophistiquée.
Soyez compétitif à l’échelle mondiale
Trente-cinq ans après l’expérience péruvienne, l’environnement mondial et régional est plus dynamique et exigeant. À l’époque, les principaux actifs et passifs étaient enregistrés dans les états financiers. Aujourd’hui, l’immatériel surpasse le tangible.
Aucun document comptable ne quantifie les compétences numériques des dirigeants, la gestion efficace des bases de données, la réputation ou le risque de cyberattaque. Il ne suffit plus d’être « ordonné » ; il faut être compétitif à l’échelle mondiale. Dans ce contexte, certaines actions managériales sont indispensables.
– Mettre en place une « Gouvernance des données d’entreprise » (Leadership axé sur les données)
Le leadership axé sur les données implique de remplacer « l’intuition » du propriétaire ou du directeur général par des analyses en temps réel, grâce à l’intelligence artificielle, pour ajuster instantanément les prix et les coûts.
– Transition de la « propriété familiale » à « l’écosystème capitaliste »
Ouvrir l’entreprise à de nouvelles formes de financement et à des alliances stratégiques qui renforcent l’offre de valeur. Le capital mondial recherche la transparence, le talent, les normes et les pratiques internationales.
– Gérer « l’agilité culturelle »
Investir massivement dans la requalification des cadres supérieurs et intermédiaires. De nombreux managers vénézuéliens sont des « ceintures noires » en matière de crise, mais « analphabètes » face à la nouvelle dynamique des marchés numériques, de la logistique automatisée et de la gestion des talents multigénérationnelle. En 2026, les gros poissons ne mangent plus les petits poissons ; le poisson rapide mange le poisson lent.
« Prompt » stratégique, savoir poser la question de manière appropriée
À l’ère de l’intelligence artificielle, nous avons appris que la qualité de la réponse dépend entièrement de la précision du « prompt » (question ou instruction donnée à un modèle d’intelligence artificielle pour effectuer une tâche et créer une réponse). Il en va de même pour l’intelligence humaine et la capacité analytique des hauts dirigeants : le destin d’une organisation en période d’ouverture économique ne dépend pas de disposer de toutes les solutions, mais de savoir poser les bonnes questions.
Si les dirigeants continuent de formuler les mêmes « impulsions » de l’ère de la pénurie et de l’isolement, le système ne produira que des résultats dépassés. D’où la nécessité d’intégrer de nouvelles « invites » en phase avec l’étape actuelle, qui devraient figurer à l’ordre du jour des dirigeants d’entreprise :
– Efficacité versus Environnement : Votre entreprise est-elle rentable parce que vous êtes efficace ou simplement parce que l’environnement a été difficile pour les autres ?
– Langue de la capitale : Vos informations financières sont-elles « présentables » pour une due diligence, pour connaître la réalité de l’entreprise en cas de vente, de fusion, d’alliance stratégique, ou simplement pour connaître la valeur du modèle économique ?
– Tableau de bord : Mesurez-vous encore uniquement la « survie » ou mesurez-vous déjà le retour technologique, le degré d’engagement du personnel, l’investissement dans le « reskilling » et le « upskilling », le degré de maturité numérique, l’expérience client ?
– De vrais talents : Vos dirigeants restent-ils dans l’organisation par loyauté, parce qu’on leur propose des programmes professionnels et personnels différenciés, ou « pire n’est rien », sont-ils obsolètes sur le plan managérial et n’ont-ils pas d’autre alternative ?
– Échelle régionale : Votre structure de coûts vous permet-elle d’exporter ou pouvez-vous vendre uniquement localement ? Êtes-vous prêt à abandonner le contrôle pour gagner une échelle régionale, ou préférez-vous à 100 % quelque chose qui rétrécit ?
Le marché ne pardonne pas la nostalgie
Dans le cas péruvien, les entreprises qui n’ont pas survécu montrent que le marché ne pardonne pas la nostalgie du retour au passé. Le Venezuela de 2026 n’est pas un processus de retour vers le passé, mais la naissance d’un nouveau marché agressif dominé par la transformation numérique.
La compétitivité viendra de nouvelles lois, d’une plus grande institutionnalisation, d’infrastructures améliorées, d’investissements dans l’éducation, d’une banque centrale indépendante comme celle du Pérou, mais dans le monde des affaires, elle viendra, si et seulement si, les hauts dirigeants ont la capacité de moderniser leurs processus, d’être disciplinés, de revoir les anciens paradigmes de leur culture organisationnelle, d’avoir formé des talents et, surtout, d’actualiser leur mentalité de gestion.
Le pétrole ouvrira la porte, mais seules l’efficacité, l’éthique et la transparence managériale nous permettront de la franchir.
*L’auteur est doctorant en Gestion à l’UCV. Ancien président de PwC Venezuela, consultant en gestion, actuellement président exécutif de l’Association bancaire vénézuélienne.
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