Publié le 22 février 2026 08:00:00. Le groupe de télécommunications Entel amorce une profonde transformation de ses opérations au Chili et au Pérou, visant à une intégration complète pour renforcer sa compétitivité dans un secteur en pleine mutation.
- Entel met en œuvre une stratégie d’intégration opérationnelle baptisée « Entel One », avec une migration vers un cloud unique Oracle.
- L’entreprise adopte une structure organisationnelle plus transversale, abandonnant les hiérarchies pyramidales au profit d’un modèle cellulaire.
- Cette réorganisation s’accompagne d’une réduction de 400 postes et de changements dans l’équipe de direction.
Dans les coulisses d’Entel, la frontière entre les opérations chiliennes et péruviennes s’estompe. Depuis six mois, une nouvelle direction est appliquée : l’entreprise se veut désormais un ensemble unifié, convergeant vers une exploitation profondément intégrée sur les deux marchés, face à une concurrence accrue. Cette ambition implique des ajustements majeurs de son modèle économique, de ses systèmes de gestion, de ses équipes et de sa culture d’entreprise.
Cette stratégie, lancée il y a six mois, est déjà perçue par de nombreux acteurs du secteur comme un tournant comparable au projet de numérisation « Entel+ », mené en 2018 avec l’aide de McKinsey. Huit ans après cette étape, le groupe, lié aux familles Hurtado, Matte et Fernández, s’engage dans un processus tout aussi ambitieux.
La première phase, activée en octobre dernier sous le nom « Entel One », vise à éliminer les cloisonnements entre les filiales et à consolider leurs structures opérationnelles à tous les niveaux. Ce plan s’appuie sur une transformation technologique majeure, notamment la migration de l’ensemble des systèmes de gestion vers un cloud unique hébergé par Oracle Cloud, selon des sources proches de la direction. L’objectif est de donner aux équipes de Santiago et de Lima un accès en temps réel aux mêmes informations, selon des processus identiques, afin de mettre fin aux doublons et de renforcer les synergies.
« Après des mois de collaboration entre les équipes d’Entel Chili et d’Entel Pérou, avec le soutien de Deloitte, Oracle et ADP, nous clôturons officiellement la phase de conception et entamons une nouvelle étape dans la mise en œuvre de cette transformation, en mettant l’accent sur la collaboration, l’engagement et une vision d’avenir », a déclaré Ladislao Cortés, responsable du programme « Entel One », dans une vidéo diffusée sur LinkedIn début février. Il a souligné qu’il s’agissait d’un des projets de transformation les plus importants de l’entreprise, axé sur l’intégration et l’évolution des services de gestion des ressources humaines, des finances, de la chaîne logistique, de la gestion des revenus et du contrôle de gestion.
La deuxième phase, baptisée « Entel Integrated Management » (GIE), est désormais en cours. Elle vise à transformer le fonctionnement de l’entreprise en adoptant une structure plus transversale, favorisant la dynamique, la responsabilisation et l’autonomie des équipes. « L’idée est d’abandonner les systèmes hiérarchiques pyramidaux pour adopter un modèle cellulaire, similaire à celui utilisé par certaines organisations internationales, afin de faciliter une prise de décision plus indépendante des niveaux supérieurs », explique un expert du secteur, soulignant l’ampleur du changement culturel que cela implique.
Ainsi, le plan d’Entel progresse sur deux axes : « Entel One » pour l’efficacité opérationnelle – en définissant les systèmes de gestion – et le GIE pour la manière de les utiliser. Antonio Büchi, directeur général du groupe, est à l’origine de cette nouvelle étape, tout comme il l’avait été de la création de la filiale péruvienne et du lancement d’« Entel+ ».
Büchi est convaincu que cette unification des opérations représente un défi majeur. Une source proche de l’équipe dirigeante rapporte qu’il a déclaré lors du lancement : « Même si beaucoup d’entre nous ne le comprennent pas encore, le monde va dans cette direction. »
Pour mener à bien ce projet ambitieux, Büchi s’est entouré de nouveaux partenaires : Deloitte, Oracle et ADP Chili. La transformation s’est déroulée en présence de Vasco Costa, un cadre supérieur du cabinet de conseil londonien, arrivé au Chili en octobre pour superviser le processus avec les équipes locales.
« L’objectif est de préparer Entel à de nouveaux modèles économiques, en adoptant un format plus agile et en développant de nouveaux profils de postes plus axés sur le numérique », résume un professionnel connaissant bien les rouages de l’entreprise.
Dans l’ensemble, cette réorganisation vise à placer Entel dans une position plus favorable pour faire face aux défis du secteur des télécommunications, marqué par des marges étroites, une baisse des prix et une concurrence accrue. « Avec des marges faibles et une forte compétitivité, il faut une organisation capable de se transformer et d’apprendre rapidement, avec des processus intégrés de bout en bout qui intègrent l’intelligence artificielle et une plateforme technologique constamment mise à jour selon les meilleures normes mondiales », explique Diego Cotignola, associé principal chez Deloitte en charge de la technologie et de la transformation. Il souligne que ce modèle « renouvelé » vise à améliorer la position de l’entreprise dans un secteur fortement « contesté » par ses concurrents.
Ce contexte est marqué par des mouvements importants dans le secteur. En 2025, une éventuelle consolidation avec la vente de Movistar Chili par Telefónica a été évoquée, mais ce scénario ne s’est pas concrétisé. Avant l’annonce de l’arrivée de Millicom, Entel avait cherché à s’allier avec Claro Chile, avec laquelle elle avait présenté fin décembre une offre combinée pour acquérir l’ensemble des actifs – mobile, haut débit, télévision et entreprises – mais le niveau élevé des responsabilités sociales et les délais d’approbation par l’autorité de la concurrence (FNE) ont poussé Telefónica à reconsidérer ses options.
Cet échec a eu des conséquences pour Entel. Le marché anticipait tellement l’acquisition potentielle des actifs de Movistar Chili que, lors de l’annonce du rachat par Millicom, le titre a chuté de 17 % à la fin de la semaine.
Parallèlement, Entel a poursuivi sa stratégie de transformation interne, dont les objectifs d’optimisation opérationnelle et d’efficacité visent à renforcer sa position face à ses concurrents. Cette démarche s’est traduite par une réduction de 400 postes, selon une source proche du processus, et par des changements dans l’équipe de direction, avec le départ de Pedro Suarez (ancien responsable de la réglementation) et l’arrivée de Catalina Achermann, ainsi que la promotion interne de Claudio Anabalón aux fonctions de direction.
Entre 2024 et 2025, d’autres dirigeants clés ont quitté l’entreprise, tels qu’Oscar Zahri (avocat général), Carlos Rodríguez (responsable de l’innovation d’entreprise, après 30 ans d’ancienneté) et Julián de San Martín (vice-président d’Entel Digital).
L’implémentation de la nouvelle stratégie d’Entel a également nécessité une restructuration de sa filiale péruvienne, acquise en 2013 pour 400 millions de dollars. Cependant, il a fallu six années et des pertes cumulées de plus de 500 millions de dollars américains avant que l’opération n’atteigne son premier Ebitda positif en 2019. Cette consommation de liquidités avait contraint la maison mère chilienne à ajuster sa politique de dividendes et à augmenter son endettement, une situation qui s’est améliorée lorsque la croissance de la clientèle a permis à l’opération de s’autofinancer.
En 2025, les perspectives financières d’Entel ont connu un tournant décisif, dissipant l’idée que l’opération péruvienne n’était qu’une expérience. Le groupe a réalisé un chiffre d’affaires consolidé de 3,2 milliards de dollars, en hausse de 10 % par rapport à l’année précédente. La filiale péruvienne a contribué à hauteur de 1 163 millions de dollars, soit 36,2 % du chiffre d’affaires total, une croissance qui témoigne de la maturité du marché péruvien, avec une augmentation de 12 % de l’activité téléphonique mobile et une hausse de 20 % des ventes d’équipements, ainsi qu’une base de clients mobiles approchant les 10 millions.