Publié le 17 février 2026 10:27:00. De nombreuses entreprises se lancent dans l’intelligence artificielle sans capitaliser sur les leçons apprises, gaspillant ainsi des ressources considérables et manquant l’opportunité d’une transformation profonde. Une étude récente révèle que 95 % des initiatives d’IA n’ont eu aucun impact positif sur les organisations.
- L’intelligence artificielle générative (IAg) est devenue une tendance technologique majeure, impactant la vie personnelle et professionnelle.
- 88 % des organisations mettent déjà en œuvre l’IA, avec un investissement mondial prévu de 3 000 milliards de dollars (environ 2 770 milliards d’euros) d’ici 2029.
- De nombreuses entreprises sont prises au piège du « pilote perpétuel », testant des outils sans stratégie globale ni intégration.
L’engouement pour l’intelligence artificielle est indéniable. Les entreprises, conscientes du potentiel transformateur de cette technologie, se lancent à corps perdu dans des projets d’IAg. Pourtant, malgré des investissements massifs et une adoption rapide, les résultats escomptés tardent à se concrétiser. Une étude du MIT révèle un constat alarmant : 95 % des initiatives d’IA n’ont eu aucun impact, positif ou négatif, sur les organisations qui les ont déployées.
Ce paradoxe s’explique, selon Andrew Brosnan, doctorant en risque technologique à l’University College Cork (UCC), et Prakriti Dasgupta, professeure adjointe de gestion des ressources humaines à l’Université de Maynooth, par une approche souvent fragmentée et non stratégique. Beaucoup d’entreprises tombent dans le piège du « pilote perpétuel », multipliant les tests et les expérimentations sans capitaliser sur les connaissances acquises ni développer une vision d’ensemble.
L’exemple d’une petite organisation du secteur public irlandais illustre parfaitement ce phénomène. En 2024, elle a lancé un premier projet d’IA visant à accélérer la révision de la législation. Avec un budget de 150 000 € (environ 138 500 euros) et une équipe dédiée, un prototype fonctionnel a été développé en douze semaines. Les premiers tests ont été encourageants, mais les dirigeants ont préféré ne pas étendre l’outil, se contentant de poursuivre les tests. Parallèlement, une autre unité de l’organisation a proposé la création d’un chatbot pour répondre aux questions des citoyens, bénéficiant d’un financement supplémentaire de 150 000 €. Là encore, le projet pilote a donné des résultats limités, mais jugés positifs. Au total, 300 000 € (environ 277 000 euros) ont été investis dans deux projets isolés, sans réelle stratégie d’intégration ni vision d’ensemble.
Ce qui était présenté comme une approche prudente et à faible risque a finalement engendré des risques cachés : duplication des efforts, outils fragmentés et coûts imprévus. L’organisation a manqué l’occasion de développer une stratégie d’IA cohérente, capable de transformer l’ensemble de ses opérations.
Pour éviter ce scénario, il est essentiel de comprendre le processus de maturité de l’IA, qui se décline en quatre phases :
Phase 1 : Exploration informelle par les employés d’outils gratuits comme ChatGPT ou Grok.
Phase 2 : Identification d’un domaine d’application spécifique et lancement d’un projet pilote ciblé. La majorité des organisations restent bloquées à ce stade.
Phase 3 : Mise à l’échelle du pilote, extension de son utilisation à un plus grand nombre d’employés et formation à son utilisation responsable.
Phase 4 : Transformation organisationnelle, intégration de l’IA dans les processus clés et développement continu de ses capacités.
Les entreprises doivent également adopter de bonnes pratiques, notamment en définissant clairement les critères d’arrêt d’un projet pilote, en investissant dans la formation des collaborateurs et en ne négligeant pas les fondamentaux de leur activité. Comme le souligne l’étude du MIT, le succès de l’IA ne dépend pas de la qualité du modèle, mais de la capacité à résoudre les goulots d’étranglement dans les processus, à harmoniser les données et à moderniser les systèmes.
En d’autres termes, l’IA ne constitue pas une solution miracle, mais un outil puissant qui doit être intégré dans une stratégie globale et cohérente pour apporter une réelle valeur ajoutée.
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Andrew Brosnan est doctorant en risque technologique au Collège de commerce et de droit de l’UCC. Dr Prakriti Dasgupta est professeure adjointe de gestion des ressources humaines à l’École de commerce de l’Université de Maynooth
Les opinions exprimées ici sont celles de l’auteur et ne représentent ni ne reflètent les opinions de RTÉ.