À l’avant-garde de l’innovation numérique dans le secteur de la santé, Chero Goswami, directeur de l’information et du numérique chez Providence, prône une approche résolument ancrée sur le terrain. Son objectif : aligner la technologie avec la réalité clinique au sein de ce vaste réseau de santé présent dans sept États américains. Pour y parvenir, il mise sur une gouvernance rigoureuse, une planification de la continuité des activités constamment réactualisée et, surtout, une écoute attentive des praticiens et des patients.
« Aller sur les étages », c’est ainsi que Chero Goswami décrit sa méthode privilégiée pour comprendre les défis concrets du soin. Loin des rapports et des tableaux de bord, il encourage ses équipes à observer directement le fonctionnement des unités, à dialoguer avec les soignants et les patients. Cette immersion permet, selon lui, non seulement de valider la pertinence des outils technologiques en place, mais surtout d’identifier les points de friction et les dysfonctionnements qui échappent souvent aux canaux de communication traditionnels. « Cela permet d’économiser 50 e-mails par semaine et de mettre en lumière des problèmes qui n’apparaissent jamais sur les tableaux de bord », affirme-t-il.
Cette approche pragmatique s’étend jusqu’aux détails les plus anodins, comme une imprimante défectueuse. Pour Goswami, ces incidents, bien que mineurs en apparence, peuvent avoir des répercussions significatives sur les plannings et le parcours des patients. Il insiste sur la nécessité pour les responsables de faire preuve d’empathie, tout en veillant à ce que les solutions apportées empruntent des processus standardisés pour garantir la fiabilité à long terme. Il met en garde contre les « solutions de contournement » improvisées qui, à terme, peuvent compromettre la robustesse du système.
Concevoir la technologie au service du patient
Dans la conception des outils destinés aux patients, Chero Goswami plaide pour une approche centrée sur l’humain. Le langage utilisé doit être clair et accessible, particulièrement dans les moments de vulnérabilité. Il souligne que chaque individu, y compris les familles, assimile l’information différemment. Les systèmes doivent donc présenter les données de manière à ne pas submerger l’utilisateur. « Il faut concevoir les systèmes de manière à ce que le profane puisse les comprendre », insiste-t-il.
La fiabilité de l’informatique a des conséquences directes sur le vécu des patients. Goswami cite l’exemple d’une panne du système de caisse de la cafétéria aux heures de pointe : cela entraîne des files d’attente, des pauses prolongées pour le personnel et, potentiellement, une diminution de la couverture au chevet des malades. Ces « petites » pannes, par leurs effets domino, peuvent impacter significativement les cliniciens dont le temps est précieux.
Pour s’assurer que la technologie répond aux besoins réels, Goswami impose une règle simple : toute solution proposée doit pouvoir être tracée jusqu’au patient en « trois sauts ou moins ». Cette discipline permet de recentrer les discussions sur les bénéfices concrets plutôt que sur les outils eux-mêmes, et d’inciter les équipes à mesurer ce qui compte réellement. Dans le contexte actuel, marqué par la saturation des urgences et les tensions sur les effectifs, il est impératif que les flux de travail et la technologie évoluent de concert, plutôt que d’ajouter de nouveaux outils à des processus obsolètes.
Gouvernance, modèle opérationnel et gestion des variations
Au niveau de l’entreprise, la gouvernance a pour rôle de définir clairement ce que l’organisation fera et, surtout, ce qu’elle ne fera pas. « Un véritable ‘non’ est bien plus précieux qu’un faux ‘oui’ », déclare Goswami, rappelant que la demande dépassera toujours la capacité. Des choix transparents sont essentiels pour bâtir la confiance. Il préconise une structure à deux niveaux : des décisions centralisées pour les processus et plateformes communs, complétées par une gouvernance régionale pour s’adapter aux spécificités locales et aux besoins des populations.
Cette gouvernance doit s’accompagner d’un modèle opérationnel clair, qui attribue les responsabilités, les échéances et les méthodes de mise en œuvre. Chero Goswami identifie par ailleurs trois types de variations qui complexifient l’écosystème des dossiers médicaux électroniques : la variation de produit (plusieurs outils pour une même fonction), la variation de pratique (différentes manières d’exécuter une tâche, parfois justifiées) et la variation de performance (écarts mesurables dans les résultats). Il encourage les dirigeants à analyser ces variations pour promouvoir les approches qui améliorent significativement les résultats, transformant ainsi les meilleures pratiques en nouvelles normes. L’adoption de technologies nouvelles implique souvent une refonte des flux de travail existants.
Résilience et continuité des activités : repenser les plans
La disponibilité des systèmes est une préoccupation constante. Goswami reconnaît que la redondance et la résilience représentent des investissements considérables, d’autant plus complexes avec la concentration des infrastructures dans le cloud. Les incidents récents chez les grands fournisseurs cloud rappellent les limites d’une dépendance excessive à un seul acteur et soulignent l’importance d’une diversification réfléchie. Il s’agit de trouver un équilibre entre les mesures préventives et les solutions « juste à temps », en priorisant les scénarios les plus critiques pour les opérations cliniques, tout en acceptant qu’une couverture parfaite soit financièrement irréaliste.
La pierre angulaire de l’approche de Goswami est un programme de continuité des activités actualisé, prenant en compte les risques actuels. Il souligne que de nombreux plans de reprise ont été conçus pour des opérations de maintenance planifiées et ne sont pas adaptés à des cyberattaques de plusieurs jours ou à des pannes prolongées des outils critiques de planification et de documentation. En collaboration étroite avec le directeur des opérations de Providence, il s’assure que les équipes de première ligne disposent des procédures et des formations nécessaires.
Selon lui, si les équipes de technologie et de sécurité doivent se concentrer sur les seuils de rétablissement et de risque, c’est aux opérations qu’il incombe la majeure partie de la mise en œuvre de la continuité : plans de personnel, méthodes de documentation alternatives, et procédures répétées pour maintenir la continuité des soins. Il met en avant une structure de leadership « à trois pattes » : le RSSI (Responsable de la Sécurité des Systèmes d’Information) et les responsables de l’infrastructure pilotent la reprise technique ; le responsable des risques guide les actions réalisables en toute sécurité ; et le directeur des opérations rassemble et équipe les équipes cliniques et opérationnelles pour assurer la continuité des soins sous pression.
Goswami aborde avec franchise la réalité de la main-d’œuvre : aucune génération de soignants n’a connu le travail sur papier. Le passage aux outils électroniques doit donc être la norme, et non un retour aux méthodes manuelles. Cela exige des procédures de secours testées, des formations croisées et des plans d’urgence simplifiés et standardisés, activables rapidement. L’objectif est une disponibilité accrue, mais surtout une continuité prévisible lorsque l’inévitable survient.
Lorsqu’on l’interroge sur les conseils à donner à ceux qui appréhendent de nouvelles responsabilités, Chero Goswami, qui a rejoint Providence il y a moins d’un an, rappelle qu’une certaine dose d’appréhension est normale. Il estime que la mission des soins de santé, une vocation, vaut largement cet effort.