Cincinnati Children’s Hospital a mis en place une approche novatrice pour transformer les analyses des complications médicales en un véritable moteur d’innovation, aboutissant déjà à six brevets provisoires en quelques mois. L’hôpital mise sur l’identification des causes profondes des incidents pour stimuler la création de solutions concrètes et améliorer les soins.
L’initiative, baptisée Morbidité, Mortalité et Innovation (M&M&I), a été lancée par le Dr Todd Ponsky, directeur de l’innovation et professeur de chirurgie à Cincinnati Children’s. Elle s’appuie sur les conférences M&M traditionnelles – où les équipes médicales examinent les événements indésirables et les complications – en y ajoutant une étape cruciale : après avoir analysé ce qui n’a pas fonctionné, se demander quelle solution aurait pu prévenir le problème.
« Nous voulions utiliser ces réunions d’analyse des complications comme point de départ pour répondre à des besoins non satisfaits », explique le Dr Ponsky. Lorsque l’équipe identifie une lacune, elle vérifie d’abord si une solution existe déjà. Si c’est le cas, elle est adoptée. Sinon, le concept est soumis à un conseil d’experts externes pour évaluation et potentiel développement commercial.
Cette démarche s’inscrit dans une refonte plus large de la stratégie d’innovation de l’hôpital. Initialement axée sur le transfert de technologie classique – la commercialisation des résultats de la recherche –, l’équipe du Dr Ponsky a élargi son champ d’action à plusieurs domaines. L’approche « Frontline Innovation » implique activement les cliniciens et le personnel dans le processus de génération d’idées. « Health Service Ventures » examine les opérations quotidiennes de l’hôpital (pharmacie, laboratoire, stérilisation) afin d’identifier des opportunités d’optimisation pouvant déboucher sur des activités lucratives grâce à des partenariats avec d’autres établissements et des investisseurs. Enfin, un modèle « de l’extérieur vers l’intérieur » ouvre la porte à des collaborations avec des entreprises externes, créant ainsi des coentreprises potentiellement bénéfiques pour tous.
L’un des principaux défis consiste à mobiliser le personnel soignant. Les cliniciens connaissent bien les problèmes de flux de travail, mais manquent souvent de temps, de ressources et d’incitations institutionnelles pour s’investir dans des projets d’innovation. L’équipe du Dr Ponsky a donc mis en place une stratégie de « poursuite active intégrée » : participer aux réunions et activités cliniques existantes, recueillir les idées en temps réel et prendre en charge leur développement, afin de ne pas accaparer le temps précieux des soignants.
Cette approche a rencontré un succès plus important auprès des médecins qu’auprès des infirmières, un écart que l’équipe s’efforce activement de combler. Barb Tofani, directrice des soins infirmiers, et Abby Hess, infirmière praticienne et chercheuse, jouent un rôle essentiel dans le développement d’initiatives d’innovation spécifiques aux soins infirmiers.
L’hôpital est également conscient des obstacles potentiels liés aux structures d’incitation au sein du milieu universitaire. Le travail d’innovation n’est pas actuellement pris en compte dans les critères d’évaluation pour les promotions de professeurs. De plus, un soignant souhaitant s’investir dans un projet d’innovation a besoin d’une couverture pour assurer la continuité des soins, ce qui implique une charge de travail supplémentaire pour ses collègues. L’organisation étudie donc des modèles d’incitation plus adaptés, qui pourraient inclure des récompenses financières, des crédits académiques ou d’autres avantages professionnels.
Un développement particulièrement encourageant est l’essor du « codage d’ambiance ». L’utilisation de chatbots basés sur l’intelligence artificielle permet de créer des applications fonctionnelles sans aucune connaissance en programmation, réduisant considérablement le délai entre l’identification d’un problème et la mise en place d’une solution. « Vous vous adressez littéralement à un chatbot et lui demandez de créer une application pour résoudre un problème, et c’est prêt à la fin de la journée », explique le Dr Ponsky. Il a déjà développé une dizaine d’outils personnels de cette manière, pour organiser des fichiers, créer des présentations ou résoudre des problèmes mineurs.
L’équipe d’innovation travaille désormais avec le service informatique de Cincinnati Children’s pour déployer cette fonctionnalité à l’échelle de l’hôpital, permettant à tous les employés de créer des solutions pour leurs propres problèmes de flux de travail. Le principal défi à ce stade est l’adoption à grande échelle. Le Dr Ponsky organise des ateliers, publie des vidéos et envoie des newsletters pour promouvoir ces outils auprès de l’ensemble du personnel. Il estime que la visibilité et les premiers succès inciteront davantage de personnes à adopter cette approche, en particulier celles qui ont une « mentalité d’argile » – c’est-à-dire une capacité à envisager le monde comme malléable et à identifier instinctivement les inefficacités.
Enfin, le soutien indéfectible de la direction est crucial. Le PDG de Cincinnati Children’s, le Dr Steve Davis, et le directeur de la stratégie, Oliver Rhine, ont clairement exprimé leur volonté de voir des initiatives échouer, car l’absence d’échec est synonyme de manque d’ambition. « Si vous entendez dire de la part de la direction que vous serez protégé en cas d’échec, les innovations s’arrêteront », souligne le Dr Ponsky. Cette culture de tolérance à l’erreur permet à l’équipe d’innovation de repousser les limites et d’impliquer les parties prenantes sceptiques dans la conversation.