Les cabinets médicaux, submergés par une augmentation constante du nombre de patients, ont longtemps fonctionné sur un mode de crise, masquant des problèmes structurels profonds. Un chirurgien témoigne de la manière dont la simple suppression des obstacles administratifs a permis de rétablir un flux de travail fluide et de soulager les tensions, tant pour les patients que pour le personnel.
Pendant des années, le principal reproche adressé par les patients n’était pas lié à la qualité des soins, mais à l’absence de confirmation de leurs rendez-vous. « Mon personnel passait son temps à relancer les patients. Des messages étaient laissés, les boîtes vocales se remplissaient, des systèmes d’appels automatiques étaient mis en place. Et pourtant, les patients avaient l’impression d’être ignorés, le personnel se sentait sur la défensive et je me retrouvais constamment à présenter mes excuses », explique le chirurgien.
Il pensait que ce fonctionnement chaotique était inhérent aux pratiques médicales modernes. Avec une équipe de trois personnes dédiées à la gestion des appels, il reproduisait simplement ce qui se faisait partout. Ce qu’il n’avait pas réalisé, c’est que le système était dépassé par le volume croissant de patients. La diminution des remboursements par les assurances a conduit à une augmentation de la production – plus de patients, plus d’appels, plus de coordination – sans que l’infrastructure ne suive.
Les patients, après avoir manqué des messages vocaux, rappelaient, mais le personnel se retrouvait souvent face à la même impasse. Les calendriers chirurgicaux s’allongeaient, et la frustration montait de toutes parts. Cette situation, banalisée par sa généralité, était perçue comme une fatalité.
Lorsque l’accès aux soins et la réactivité ont finalement été améliorés, un changement notable s’est produit. Le climat s’est apaisé. Les patients étaient plus calmes, le personnel a cessé de s’excuser, et le sentiment constant d’être en retard a commencé à s’estomper. C’est alors qu’une nouvelle source d’inefficacité est apparue.
En décembre 2024, malgré un emploi du temps chargé et des dossiers validés, un tiers de la journée opératoire a été annulé à la dernière minute. Les patients, enthousiastes à l’idée de se faire opérer lors de la prise de rendez-vous, ont finalement privilégié la semaine précédant Noël. La salle d’opération et le personnel ont absorbé cet impact, tout comme les patients en attente qui auraient pu bénéficier de ces créneaux, en particulier en décembre, période où les franchises sont souvent déduites et le timing est crucial.
Cette situation n’a révélé aucun problème de soins ou de préparation, mais un manque de responsabilité partagée dans un système fonctionnant à pleine capacité, avec une marge de manœuvre réduite. Le chirurgien a longtemps cru, comme beaucoup de ses confrères, que la seule option face à la baisse des remboursements était d’augmenter le nombre de patients et de consultations. Il a fini par comprendre que le chaos évolue plus rapidement que les revenus.
« On ne demande pas aux chirurgiens d’en faire plus parce qu’ils sont inefficaces ou peu disposés à travailler. On leur demande d’en faire davantage parce que le flux clinique est constamment interrompu et que les efforts seuls ne peuvent pas résoudre ce problème », souligne-t-il.
En salle d’opération, il est rapidement appris qu’une intervention plus rapide ne signifie pas nécessairement bouger plus vite, mais plutôt optimiser les mouvements, préparer correctement le matériel et anticiper les étapes suivantes. De même, en clinique, la clé réside dans la fluidité du processus. La principale source de friction n’est pas le manque d’efforts, mais les interruptions constantes : appels téléphoniques, messages, demandes de précisions, changements de dernière minute. Le personnel travaillait sans relâche, mais l’avancement était lent.
Une planification incontrôlée aggrave le problème. Une annulation n’est pas seulement une perte de revenus, mais aussi une occasion manquée, du temps perdu pour le personnel et un temps d’inactivité pour la salle d’opération. Lorsque les annulations n’ont pas de conséquences, le système absorbe les coûts en silence, jusqu’à ce qu’un jour, tout s’effondre.
La solution n’est pas d’ajouter davantage de ressources – plus de personnel, plus de références, plus de réunions – mais de supprimer les frictions. Les patients évaluent les soins non seulement en fonction des résultats, mais aussi de l’ensemble de l’expérience, de la prise de contact initiale à l’efficacité du déroulement de la journée. L’accès et la réactivité ne sont pas des détails administratifs, mais des éléments essentiels des soins.
Cette prise de conscience a conduit le chirurgien à reprendre le contrôle de son temps. « Si un administrateur ou une institution détermine votre emploi du temps, vos heures s’étendront indéfiniment. Il ne s’agit pas de travailler à la place de votre administrateur, mais de travailler à ses côtés. Ils aident à construire le cadre, et les chirurgiens doivent aider à le concevoir, car ce sont eux qui ressentent immédiatement lorsque le flux est interrompu. »
Il ne s’agit pas de voir moins de patients, mais de voir le même nombre, voire plus, de manière efficace et organisée. L’amélioration des processus peut entraîner une augmentation des revenus de 15 à 20 pour cent sans ajouter de séances cliniques, simplement en réduisant le temps perdu. Le résultat n’est pas la perfection, mais un environnement de travail plus calme.
Aujourd’hui, les patients sont reçus en 15 à 30 minutes, sans frustration dans la salle d’attente. Le personnel plaisante au lieu de s’excuser, et les journées se déroulent plus facilement. Le chirurgien quitte son cabinet plus tôt qu’auparavant, et son principal souci est désormais la documentation, un problème bien plus gérable qu’une journée chaotique. Il ne s’agit pas d’épuisement professionnel, mais d’une lutte entre le chaos et le contrôle.
Les cabinets privés, souvent considérés comme un modèle en déclin, représentent encore une part importante de la pratique médicale. Ils ne survivent pas en absorbant une charge de travail infinie, mais en repensant des systèmes qui n’ont jamais été conçus pour supporter un tel volume. Travailler plus dur n’est pas la solution, supprimer les frictions l’est.